2014年上半年,中国人寿寿险湖北黄石分公司个险渠道完成标保2510万元，占年计划的78.2%，首年期交保费4302万元，完成年计划的82.7%，10年期交保费2733万元，完成年预算计划76%，创费690多万元，首次入围中国人寿50优地市公司前三名。澎湃的活力，得益于经理沈祖林的管理有方及团队的执行力。
转变思维 汇智聚力
2013年1月，沈祖林担任湖北省黄石市公司个险销售部经理。刚接任的他，面对在省公司排位靠后的情况，他暗下决心，要不辱使命，扛起硬责再出发。
有魅力才能“立”。当时公司个险营销，各自为战，就连小小的课件都相互封锁。沈祖林上任后，踏遍各个基层公司，了解诉求，交心谈心，寻找对策，凝聚共识，决定从创新驱动、整合资源，汇智聚力入手，重点在观念、培训、市场上下工夫，制定出“全市个险一盘棋，建立大营销格局”的思路，搭建平台，打破高投入、低产出的怪圈。
统一营管人员管理。统一职责、统一调配，挂点督导，纳入统一管理；成立业务推动项目组，规划全市业务、队伍建设目标、发展措施，进行具体指导；明确职责，一级抓一级，实施点面结合，环环查扣的业务发展体系。
统一全市竞赛方案。搭建统一销售支持平台，统一竞赛时间、内容、话术、奖励标准，强化“责权利”的结合，不得另行其事。
统一基础管理内容。统一出勤、活动、品质考核等重点项目，强化严格管理与考核，增强主管对属员管理的责任心。
转换方式 务实发展
沈祖林带来的是全新的管理方法，更是观念和营销模式的转变。通过采取一系列转型培训，员工学会了利用短信、报告会等方法邀约、经营客户；组经理、高管人员养成培训，学会了创新驱动，激发了伙伴们的活力。
近年来，产说会创新不足，造成伙伴热情不高，客户热情减退，公司投入成本巨大，但效果却不明显。沈祖林组织项目组人员集中研发课题，安排项目组人员挂点帮扶，加强培训、演练、情景模拟，成立精英报告团，到职场巡回演讲。当基层遇到发展难题，他有针对性地作专题，到早会答疑解惑，打开伙伴心结，激发伙伴激情，树立再战的信心。
2014年开门红期间，为帮助基层伙伴储备客户，沈祖林与市内一家医院联系，制作了体检卡，让全市伙伴用此工具与VIP客户进行联系。收取信息资料，建立客户档案，完胜开门红。
黄石市公司下面的冶钢营销部，借助短信平台、微信群、职场喜报、早会分享等，实行以老带新的营销模式，上半年实现十年期保费204.2万元，完成年计划的92.8%，同比增长155%,再次摘得全市个险渠道桂冠。
沈祖林认为：“公司靠人管理总会存在漏洞，‘制度管人’比‘人管人’更能体现公平、效率的威严。”他精心组织好每周经营分析会、每月月度成果分析会，实行奖惩挂钩，增强基层的责任意识和比拼意识。同时，组织高管人员培训，采取走出去、请进来的方式，开拓了营管人员的专业技能。
转型发展 铸造辉煌
针对全市个险渠道重进度、轻效益的问题，沈祖林在谋划全年业务发展中，提出“辉煌2014”的工作思路，制定公司创费翻番、队伍人力翻番、伙伴收入翻番的具体目标，引导全员走发展与效益“双赢”之路。
2014年，全市个险渠道首次经营分析会上，沈祖林将基层两家公司完成情况进行综合对比分析，结果显示，两家公司业务指标完成虽有较大差距，但业务指标完成稍逊一筹的公司，相反绩效考核得分与完成较好的公司一样，让参会管理人员受到极大震撼。一位基层公司经理深有感触地说：“过去只知道干，不知道算账，还认为是费用被市公司截留了，通过分析算账，才发现，作为一名公司负责人，既要注重业务完成指标，也要关注队伍建设，同时更要考虑经营类指标的考核。”
沈祖林利用每月定期召开全市系统月收入分析会，专题讲座、系统培训，先进公司介绍经验等，强调综合经营效益；每月给月收入、管理津贴前10名精英颁奖。对经营暂时落后，或阶段性收入不好的主管、伙伴，督促基层负责人要做过细的思想工作，有效进行帮扶。
2012年，全市个险渠道推动成本达480万元，费用严重超支。2013年，沈祖林将推动成本控制在280万元，2014年1至6月，渠道创费首次实现创700余万元，几乎接近2013年水平。近两年转型发展,让系统上下感慨最多的是思路的改变，发展方式的改变，队伍状态的改变，大家心更齐了、劲更足。
2013年以来，沈祖林在光荣与责任、挑战与机遇面前，用“三转”方式，演绎了公司营销发展的新篇章。
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